6화. 자존심 강한 개인주의자는 조직의 균열인가, 아니면 필요한 목소리인가

유배지를 바라보며 회의를 주재하는 관료와 관리들

회의 때마다 혼자 다른 말을 하는 사람

모두가 고개를 끄덕이는 회의실에서 유독 한 사람만 손을 듭니다. 다들 동의한 방향에 조용히 의문을 제기하고, 왜 그래야 하느냐고 되묻습니다. 회의는 예정보다 길어지고, 분위기는 살짝 무거워집니다.

이런 사람을 곱게만 보기는 어렵습니다. 협조적이지 않다는 인상, 팀보다 자신의 생각을 앞세운다는 인상이 자연스럽게 따라붙기 때문입니다. 조직은 이런 사람을 두고 다루기 까다로운 개인주의자라고 부릅니다.

그 이름표는 한 번 붙으면 쉽게 떨어지지 않습니다. 이후로는 같은 질문을 던져도, 순수한 궁금증이 아니라 또 시작된 딴지처럼 받아들여지기 쉽습니다.

그러나 회의가 끝난 뒤 돌아보면, 그 질문 덕분에 놓칠 뻔한 허점을 미리 발견한 경우도 적지 않습니다. 불편함과 유용함이 같은 사람에게서 동시에 나오는 셈입니다.

문제는 이 두 가지 감정이 뒤섞여 하나의 평가로 굳어진다는 점입니다. 불편함이 유용함보다 먼저, 그리고 더 오래 기억에 남기 때문에, 시간이 지날수록 그 사람은 유용한 사람보다 불편한 사람으로 더 자주 규정됩니다.

 

조화로운 팀과 침묵하는 팀은 다르다

겉으로 화기애애한 팀이 반드시 건강한 팀은 아닙니다. 모두가 같은 의견에 쉽게 동의하는 분위기는, 실은 다른 생각을 꺼내기 어려운 침묵의 결과일 수도 있습니다.

자존심 강한 개인주의자는 이 침묵을 깨는 존재입니다. 다수의 의견에 눌리지 않고 자신의 생각을 말할 수 있다는 것은, 조직이 겉으로만 조화로운 척하는 상태에서 벗어나게 만드는 힘이 되기도 합니다.

다만 그 힘이 매번 같은 방식으로 발휘되면, 동료들은 점점 그 사람과의 대화 자체를 부담스러워하게 됩니다. 옳은 말이라도 반복되는 방식에 따라 균열의 씨앗이 될 수 있습니다.

겉으로 조용한 팀이 사실은 문제를 숨기고 있는 팀일 수 있다는 사실을, 조직은 위기가 닥치기 전까지 좀처럼 알아차리지 못합니다. 침묵은 문제가 없다는 증거가 아니라, 문제를 말하지 못한다는 증거일 수도 있습니다.

 

균열을 만드는 것은 목소리인가, 전달 방식인가

같은 반대 의견이라도 전달하는 방식에 따라 전혀 다른 결과를 낳습니다. 문제의 핵심을 짚어내는 방식으로 전해지면 팀은 그 지적을 받아들이지만, 상대를 깎아내리는 방식으로 전해지면 같은 내용도 반발을 부릅니다.

조직이 개인주의자를 균열의 원인으로 지목할 때, 실제로 문제 삼는 것은 의견의 내용이 아니라 그 전달 방식인 경우가 많습니다. 그러나 이 둘은 자주 하나로 뭉뚱그려져 평가됩니다.

내용과 방식을 구분하지 못하면, 조직은 방식만 다듬으면 될 사람을 아예 목소리 자체를 낼 수 없는 자리로 밀어내는 실수를 저지르게 됩니다. 정작 고쳐야 할 것은 태도이지 존재 자체가 아닌데도 말입니다.

 

바람에 맞서는 소나무와 휘어진 대나무

다양성을 원하면서 순응을 기대하는 모순

많은 조직이 다양한 의견과 창의성을 강조하면서도, 실제로는 튀지 않고 조화를 이루는 사람을 더 편하게 여깁니다. 말로는 다른 목소리를 원한다면서, 행동으로는 같은 목소리를 보상하는 모순이 반복됩니다.

이 모순 속에서 개인주의자는 이중의 부담을 안습니다. 목소리를 내면 불편한 사람으로 낙인찍히고, 목소리를 거두면 조직이 원래 원했던 다양성은 사라집니다. 결국 조직이 자청한 딜레마이기도 합니다.

이 딜레마를 풀지 못한 조직은, 정작 필요한 순간에 아무도 다른 의견을 꺼내지 않는 침묵의 대가를 나중에 치르게 됩니다.

그 대가는 대개 큰 실패의 형태로 뒤늦게 찾아옵니다. 누군가 진작 지적했더라면 피할 수 있었던 문제가, 아무도 나서지 않은 침묵 속에서 조용히 자라난 결과이기 때문입니다.

 

자존심을 꺾을 것인가, 방식을 다듬을 것인가

조직이 개인주의자를 대하는 방식은 보통 둘 중 하나로 수렴합니다. 자존심을 꺾어 조직에 맞추게 만들거나, 그 목소리의 전달 방식을 함께 다듬어 나가거나입니다.

전자는 단기적으로 조용해지지만, 그 사람이 가진 예리한 시선까지 함께 잃게 됩니다. 후자는 시간이 걸리지만, 필요한 목소리를 조직 안에 남겨두면서도 마찰은 줄이는 결과로 이어질 가능성이 더 큽니다.

어느 쪽을 선택하든 그 결정은 그 한 사람만이 아니라, 앞으로 조직에 들어올 또 다른 개인주의자들을 어떻게 대할 것인가에 대한 선례로 남게 됩니다.

 

우리가 두려워하는 것은 균열인가, 불편함인가

자존심 강한 개인주의자를 향한 조직의 경계심은, 사실 균열에 대한 두려움보다 당장의 불편함에 대한 회피에 더 가까울 때가 많습니다. 다른 의견을 듣는 일은 언제나 편하지 않기 때문입니다.

그 불편함을 균열이라 부르며 없애버릴 것인지, 아니면 조직을 더 단단하게 만드는 마찰로 받아들일 것인지는 결국 조직이 스스로 선택해야 할 몫으로 남습니다.

확실한 것은, 불편함을 없애는 가장 쉬운 방법이 언제나 조직에 가장 이로운 방법은 아니라는 사실입니다.